Процесс управления корпоративной культурой

СОДЕРЖАНИЕ





ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………....3

1.КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИИ…………………......5

1.1Структура и типология корпоративной культуры………………….............5

1.2 Процессы формирования и развития организационной культуры………12

1.3Процесс поддержания и изменения культуры организации………………15

2.Корпоративная культура Объединенного Студенческого Отряда Безопасности Казанского Федерального Университета…………………..17

2.1Структура и функции НД КФУ ОСОБ “Прайм”…………………………...17

2.2Элементы корпоративной культуры НД КФУ ОСОБ “Прайм”…………...21

2.3Управление корпоративной культурой НД КФУ ОСОБ “Прайм” с целью изменение стратегического курса………………………………………………23

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………25

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ………………………..26

ПРИЛОЖЕНИЯ………………………………………………………………..27



















ВВЕДЕНИЕ





      Корпоративная (организационная) культура есть всегда и везде, где существуют организации. Она базируется на жизненных ценностях сотрудников компании, и является сложной многоуровневой и многопотоковой системой взаимоотношений, воплощающей мировоззрение компании. Культуру организации нельзя сформировать за короткое время путем написания соответствующих документов, положений и инструкций, поэтому этот сложный и содержательный феномен требует изучения в рамках менеджмента и других научных дисциплин.

 Корпоративная культура — это междисциплинарное направление исследований, находящееся на стыке нескольких областей знания: менеджмента, организационного поведения, социологии, психологии, культурологии. Именно многозначность данного направления, его уникальная интегративность, с одной стороны, создают определенные сложности познавательного плана, а с другой — дают возможность грамотно и эффективно управлять организацией.

В современной управленческой науке понятие организационная культура определяется как:

-  система ценностей, разделяемая сотрудниками компании (набор правил поведения, ритуалов, мифов);

-  способ и средство создания и развития компании;

-  особая технология управления.

      Актуальность данной темы обуславливается тем , что основа эффективного управления организацией, её экспансия во внешней среде и внутренняя интеграция обеспечивается грамотной постановкой целей и задач, определением ценностей компании и её миссии. Корпоративная культура – один  из важнейших факторов, определяющих жизнеспособность фирмы. Управление культурой организации даёт возможность оптимально задействовать внутренние ресурсы компании, чтобы преодолеть механичность и излишнюю формализацию рабочего процесса и тем самым продлить жизненный цикл фирмы.

Объектом данного исследования является корпоративная культура организации.

      Предметом исследования является методы управления корпоративной культурой организации.

Цель данного исследования заключается в изучении процесса управления корпоративной культурой.

     Задачи курсовой работы:

 рассмотреть содержания понятия корпоративной культуры, её структуру и типы;

изучить принципы формирования и развития корпоративной культуры;

проанализировать управление корпоративной культурой на примере организации.



















1.КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИИ











1.1Структура и типология корпоративной культуры



     Корпоративная культура — это система (не обязательно формализованная) общепринятых в компании и оберегаемых ее членами  (не всегда осознанно) культурно-этических, моральных и других постулатов в отношении целей, дела, внутрифирменных взаимоотношений и взаимодействия с окружением (клиентами, партнерами, конкурентами, госструктурами, обществом в целом). Система данных постулатов находит свое выражение в сложившихся спонтанно или осознанно культивируемых и заявляемых (декларируемых) компанией и ее членами ценностях и убеждениях, нормах, принципах, правилах, процедурах, стандартах, а также в обычаях, традициях, манерах, ритуалах. Корпоративная культура — многофакторная субстанция, и поэтому она всегда индивидуальна, а значит, как правило, является одним из факторов, который придает организации индивидуальные черты.

     Американский психолог Эдгар X. Шейн под корпоративной культурой понимает «то, что организация познала из своего опыта как социальная единица» и включает сюда философию и идеологию управления, ценности и верования, установки и нормы. Согласно модели Э. Шейна, корпоративная культура состоит из трех уровней:

1)Уровень базовых представлений.

На этом уровне, в основе корпоративной культуры, лежат некоторые базовые представления о характере окружающего мира, реальности, времени, пространства, человеческой природы, человеческой активности, человеческих взаимоотношений. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру. Они находятся в сфере подсознательного и, соответственно, недостаточно осознаются даже их носителями – членами организации.

     Базовые представления являются своего рода источником возникновения ценностей и действий компании. Они устанавливаются индивидуумами или группами в процессе воспитания и познания, на них в большей степени влияют культурные и национальные особенности, семья и т.д. Базовые представления не вызывают возражений или сомнений, и поэтому изменение их крайне затруднительно, так как это затрагивает основы личности и весь накопленный опыт.

      Базовые представления определяют, на что члены организации должны обращать внимание, в чем состоит смысл тех или иных предметов и явлений, какой должна быть эмоциональная реакция на происходящее, какие действия следует предпринимать в той или иной ситуации. Разработав систему таких представлений, люди испытывают комфорт рядом с теми, кто разделяет их представления мира, и явный дискомфорт в тех ситуациях, когда будет действовать иная система представлений, поскольку они не будем понимать происходящее или же, что еще хуже, будут искаженно воспринимать действия других людей и давать им ложную интерпретацию.

       2)Уровень ценностей.

Второй уровень представляют ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Они осознаются в большей степени, чем базовые представления и нередко непосредственно формулируются в программных документах организации, являясь основными ориентирами в ее деятельности. Как правило, они формируются ее руководством и доводятся до сведения всех сотрудников. Заданные ценности, которые могут быть явными или скрытыми, в свою очередь определяют социальные нормы, регулирующие поведение членов организации. Не всегда декларируемые ценности соответствуют истинным ценностям организации.

Корпоративные ценности и нормы могут включать в себя следующее:

миссия корпорации и её «лицо»;

иерархия;

значение различных руководящих должностей и функций;

обращение с людьми;

критерии выбора на руководящие и контролирующие должности;

организация работы и дисциплина;

стиль руководства и управления;

 процессы принятия решений;

распространение и обмен информацией;

характер контактов;

пути разрешения конфликтов;

оценка эффективности работы.



       3)Уровень артефактов.

Уровень артефактов — самый поверхностный, внешне видимый уровень корпоративной культуры, включающий все внешние проявления культуры, которые способен воспринимать человек такие как:

архитектура материального окружения организации;

 ее язык;

технология и продукты деятельности;

ее стиль, воплощаемый в манере общения, эмоциональной атмосфере, мифах и историях, связанных с организацией;

описание принятых ценностей;

внешние ритуалы;

корпоративные праздники и церемонии.

 Артефакты требуют дальнейшей конкретизации, поскольку могут быть по-разному интерпретированы.

       Культура любой организации может изучаться на трех вышеуказанных уровнях: уровне артефактов, уровне ценностей и уровне базовых представлений. Если же исследователь не сумеет расшифровать базовые представления компании, он не сможет ни правильно истолковать и артефакты, ни дать реальную оценку принятым группой ценностям. Иными словами, сущность корпоративной культуры можно установить лишь на уровне базовых представлений, лежащих в основе деятельности организации. Установив их, можно понять смысл более поверхностных проявлений данной культуры и дать им соответствующую оценку.

Существует множество моделей корпоративной культуры. Одна из самых распространённых – типология Г. Харрисона  и Ч.Хенди . Она базируется на распределении власти и связанных с ней ценностных ориентации личности, которые обусловливают специфический характер отношений индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. По этому критерию выделяют четыре организационные культуры:

1.Ролевая культура – наиболее распространенная и традиционная организационная культура в России. Ее основная особенность заключается в наличии точной роли, ролевой позиции для каждого члена организации, элементы которой могут быть частью должностной инструкции. Этот тип культуры ориентирован на выполнение процедур и правил. Ролевая культура наиболее эффективна в стабильной ситуации.

В рамках ролевой культуры работник ценится в организации за способность квалифицированно следовать описанной роли, профессионализм. Основная задача руководителя -- организовать как можно более точное следование процедурам и правилам, создать и поддерживать систему контроля за тем, как инструкции выполняются. Организации с ролевой культурой достаточно позитивно относятся к инновациям, привносимым извне. Время реакции определяется временем «переписывания ролей», созданием новых правил, инструкций, техник контроля, способов мотивации персонала на выполнение новой задачи. 

2.Культура, ориентированная на власть и силу (культура «ордена»). Центральной фигурой в организации с такой культурой является руководитель, а саму организацию описывают как команду единомышленников. Руководитель обладает формальной властью, которую реализует в полной мере, а также большим неформальным авторитетом. Организация ориентирована на ценности руководителя, его представления и ожидания.

Организация такого типа сильно ориентирована на рост и развитие. В них

создается ощущение наличия власти, иерархии и управляемости. Основное отличие от организации с ролевой культурой заключается в том, что хотя должностные инструкции написаны, но они не выполняются. Ежедневная деятельность формируется руководителем, его идеями и намерениями. Он все время нарушает распределение обязанностей и ответственности, однако это не вызывает серьезных протестов, так как уровень формального и неформального авторитета чрезвычайно высок.

3.Культура, ориентированная на деятельность, или «командная» культура. В ней нет четко выраженной иерархии. Основой деятельности является командный метод работы, когда группа заинтересованных людей объединяется для решения какой-либо проблемы. Носителем власти является, как правило, лицо, взявшее на себя ответственность за решение задачи (или сама задача). В персонале более всего ценится способность работать в команде и брать на себя ответственность за решение и результаты.

4.Культура индивидуальности, или «звездная» культура. В ее основе лежат личные достижения человека, его профессионализм, компетентность и успех. Для такого типа культуры характерны отсутствие стабильных формальных и неформальных профессиональных коммуникаций между сотрудниками организации, большой разброс в уровнях личных профессиональных достижений. Доминирует осознанное или неосознанное, но разделяемое убеждение, что профессионал имеет право на автономию. 

       Культуры организаций развиваются самостоятельно и в определенном направлении и в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все модели культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста – культура роли, на стадии развития – может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех видов культур.

    Ким Камерон и Роберт Куинн предлагают типологию формирования культур, основанную на конкурирующих ценностях, и выделяют следующие типы культур:

1.Клановая культура. Очень дружественное место работы, у людей много общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традициям. Высокая обязательность организации, которая способствует сплоченности коллектива и моральному климату.

Успех достигается доброжелательным отношением к потребителям и заботой о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

2.Иерархическая культура. Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Важным и главным считается поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

3.Адхократическая культура. Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные головы и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство, предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг.

Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу. При чрезмерном развитии превращается в «возбужденную анархию».

4.Рыночная культура. Организация, ориентированная на результаты, главной заботой ее является выполнение поставленной задачи. Сотрудники – люди целеустремленные и соперничают между собой. Лидеры – руководители с твердыми взглядами, суровые конкуренты, непоколебимые и требовательные. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех измеряется новыми завоеванными рынками, увеличением рыночной доли и т. д. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации – твердо проводимая линия конкурентоспособности. При чрезмерном развитии превращается в «деспотичную и циничную потогонную систему».





1.2Процессы формирования и развития организационной культуры





Формирование корпоративной культуры – длительный и сложный процесс. Основные шаги этого процесса должны быть: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей. И уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика. Таким образом, формирование корпоративной культуры распадается на следующие четыре этапа :

определение миссии организации, базовых ценностей;

 формулирование стандартов поведения членов организации;

формирование традиций организации;

разработка символики.

Все эти шаги и их результаты очень удобно и целесообразно описать в таком документе, как корпоративное руководство. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.

В процессе формирования и развития корпоративной культуры необходимо учитывать влияние внешних и внутренних факторов, оказывающих на нее наиболее существенное влияние. Так согласно модели Эдгара Шейна, организационная культура будет формироваться в результате совместного преодоления работниками организации трудностей процессов внешней адаптации и внутренней интеграции.

Внутренняя интеграция – это становление коллектива, формирование единой команды из отдельных индивидов. Внутренняя интеграция происходит в процессе совместного решения членами организации задач, достижения общих целей, разрешения основных внутренних проблем.

Внешняя адаптация – это реакция организации на требования внешней среды. Трудности внешней адаптации - проблемы выживания организации на рынке, нахождения своей рыночной ниши, формирование отношений с деловыми партнерами, потребителями, конкурентами и т.п. В процессе внешней адаптации определяется миссия и стратегия организации, устанавливаются цели, средства достижения целей и исправления ошибок, определяются критерии оценки результатов деятельности персонала.



     Развитие корпоративной культуры – непрерывный процесс, необходимый для поддержания жизнеспособности организации. Нельзя также забывать, что организационная культура имеет двойственную природу. С одной стороны она может быть формально выражена и закреплена в нормативных документах фирмы (устав компании, должностная инструкция пр.). С другой стороны, корпоративная культура является воплощением сущностиорганизации, которая также выражается в философии, внутреннем фольклоре, неформальных отношениях – все эти элементы не только поддерживаются членами компании, но и создаются ими. 

     Таким образом можно выделить внешний – формальный – уровень  организационной культуры, выраженный в целях и миссии фирмы, и подкрепляемый соответствующими документами. И внутренний – неформальный – уровень, создаваемый и используемый членами организации.Всё это в конечном итоге создаёт Образ компании, который воспринимается внешним миром. 

   Исходя из этого независимо от стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами. Первый способ представляет собой как бы стратегическое видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Такой подход предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям.

Применение второго способа начинается с ее нижних уровней, большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.

Первый способ может реализоваться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Второй способ требует понимания значения организационной культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, и т. д.





1.3Процесс поддержания и изменения культуры организации



Культура как сложная, постоянно развивающаяся система претерпевает изменения. Изменения – неотъемлемая часть жизненного цикла компании, обусловленная необходимостью адаптации к условиям внешней среды и связанных с этим перемен в стратегическом курсе. Основная задача менеджера здесь отслеживать факторы изменений как внутренние (необходимость расширения компании, выход на новые рынки), так и внешние (перемены политического курса, экономической обстановки в стране). Мониторинг ситуации обеспечивает своевременное принятие управленческих решений по модернизации корпоративной культуры. Таким образом, организация сама выступает источником внутренних изменений, избегая структурной деформации.



После формирования организационной культуры необходима её диагностика, заключающаяся в выявлении её соответствия стратегическому курсу. Культура  и стратегия предприятия тесно связаны между собой, они должны гармонировать друг с другом и дополнять друг друга.

   Следует отметить, что диагностика должна осуществляться как после формирования корпоративной культуры, так и до. Дело в том, что в процессе создания организации в неё вливаются люди со своими культурными ценностями, которые должны учитываться при формировании организационной культуры.

Если в результате диагностики выясняется несоответствие между организационной культурой и выработанной стратегией, организационная культура должна быть изменена. Если же культура и ценностные ориентации работников соответствуют миссии и стратегии организации, то следующим шагом в управлении организационной культурой будет ее поддержание.

Поддержание корпоративной культуры является частью процесса управления и характеризуется  необходимостью разработки методов управления персоналом (административных, экономических, социально-психологических, либо их комбинации) совместно с механизмами трудовой мотивации (вынужденная мотивация, стимулирование персонала, социально-психологическая мотивация, либо их комбинации), программ социализации, адаптации и обучения персонала, системы оценки результативности персонала, системы коммуникаций в организации и пр.

Поддержание корпоративной культуры осуществляется в рамках таких процессов, как набор персонала, социализация работников, признание и продвижение сотрудников.Этому способствует грамотная кадровая политика при отборе персонала, проведение ритуалов и корпоративных мероприятий, поощрение отличившихся сотрудников.

































2.Корпоративная культура Объединенного Студенческого Отряда Безопасности Казанского Федерального Университета















2.1Структура и функции НД КФУ ОСОБ “Прайм”





Объединенный Студенческий Отряд Безопасности “Прайм” – некоммерческая организация,осуществляющая работу по направлениям:

Правоохранная деятельность

дежурства в Деревне Универсиады

дежурства на улицах Казани при содействии с МВД

юридические курсы и лекции

ситуационные инструкции оперативного реагирования

Патриотическо-воспитательная деятельность

Военная подготовка

Строевая подготовка

Тактико-специальная подготовка

Социальная деятельность

Донорские акции

Проведение квестов и викторин

Участие в конкурсах и соревнованиях патриотической направленности

ОСОБ “Прайм” является добровольной, межфакультетской общественной организацией для поддержки студенческой молодежной инициативы в деле воспитания патриотов Российской Федерации и Республики Татарстан, на основе изучения истории военных побед Отечества, военного дела, физической закалки и подготовки молодежи к службе в Правоохранительных органах и Вооруженных Силах РФ.

Целями ОСОБ КФУ являются: 

- проведение мероприятий, направленных на профилактику и пресечение правонарушений в молодежной среде.

- пропаганда правовых знаний, здорового и законопослушного образа жизни среди студентов;

- содействие государственным и ведомственным учреждениям образования, системы профилактики; правоохранительным органам; общественным организациям     в снижении уровня правонарушений в молодежной среде;

- Пропаганда здорового образа жизни. Повышение физических и психических возможностей студентов, раскрытие лидерских качеств, умению работать в команде, приучению к дисциплине и ответственности;

- воспитание гражданственности, чувства долга, любви Отечеству, бережное отношение к традициям и культуре народов России, их историческому прошлому;

- воспитание у членов отряда чувства патриотизма. Развитие  национального  самосознания и гордости за историю России.

- организация и проведение историко-поисковых мероприятий военной направленности.

- популяризация службы в Вооруженных силах РФ и работы в Министерствах, Ведомствах, правоохранительных органах.

Задачами ОСОБ КФУ являются:

- поддержание внутреннего распорядка в общежитиях КФУ, учебных зданиях и на иных объектах КФУ;

- оказание содействия развитию добровольного участия студентов в деятельности КФУ по обеспечению внутреннего распорядка;

- взаимодействие с органами внутренних дел по вопросам предупреждения                    и пресечения правонарушений в молодежной среде;

- оказание содействия в деятельности правоохранительных органов при осложнении оперативной обстановки и в проведении специализированных оперативных мероприятий; 

- участие в охране общественного порядка на массовых молодежных мероприятиях во взаимодействии с Центром «Форпост» муниципального образования,с иными молодежными или студенческими формированиями по охране общественного порядка, с органами государственной власти и муниципальных образований, с органами внутренних дел Республики Татарстан.

- изучение армейского дела, теоретическая и практическая подготовка студентов для совершенствования своих военных знаний и навыков.

- освоение членами отряда теории и практики ведения боя современным образцам и видам вооружений.

- создание условий для подготовки к соревнованиям с другими военно-патриотическими объединениями, обеспечение участия команд от К(П)ФУ в военно-патриотических слётах, сборах, лагерях, фестивалях, турнирах и других военно-спортивных и массовых мероприятиях.

- развитие всестороннего сотрудничества и укрепление связей с другими военно-патриотическими объединениями других ВУЗов и другими организациями.

- оказание моральной поддержки студентам КФУ проходящим службу в рядах вооруженных сил РФ. 

- привлечение к учебному процессу с целью передачи опыта уже  прошедших службу в вооруженных силах РФ студентов и аспирантов К(П)ФУ.

- привлечение к учебному процессу и проведению совместных лекций, ветеранов и участников боевых действий  афганских, чеченских и других вооруженных конфликтов с участием вооруженных сил РФ.

- организация пейнтбольно-страйкбольной команды из студентов и аспирантов К(П)ФУ.



НД КФУ ОСОБ “Прайм” осуществляет деятельность  на объектах КФУ и Деревни Универсиады с 2015 года. За это время организация выработала чёткую иерархическую структуру, разработала собственную символикуотличительные символы и атрибуты: название, девиз, эмблему (Приложение 1), значок, форму (Приложение 2), удостоверение бойца ОСОБ (Приложение 3). В апреле 2016 года была официально зарегистрирована как Народная Дружина и получила статус организации.

     Надо отметить, что ОСОБ “Прайм” как народная дружина не имеет себе аналогов. Все элементы структуры и корпоративной культуры отражают её уникальность.

       За один год организация увеличилась более чем в 2 раза, сейчас в ней насчитываетсяболее 150 человек. 

      Структура отряда состоит из штаба и 9 взводов (малых групп), объединённых в 3 роты, которые вместе образуют батальон:







2.2Элементы корпоративной культуры НД КФУ ОСОБ “Прайм”





Вначале своего формирования и развитиякультура  ОСОБ “Прайм”во многом зависела от её руководителя, что указывает ориентацию на власть и силу организации.  

      На данный момент НД больше присущ корпоративная культура ролей с элементами культуры задачи, так как организация выработала чёткую иерархию и в тоже время каждый её член принимает активное участие в развитии и деятельностиотряда.

Миссией  НД КФУ ОСОБ “Прайм”  заключается в формировании активной гражданской позиции и культуры гражданина у студентов через патриотическое воспитание и  поддержание общественного порядка на территории Деревни Универсиады и КФУ. 

     Члены отряда руководствуются принципом “здравомыслие и вежливость”, который выражается в поведении и взаимодействии с внешней средой (во время дежурств и на мероприятиях).

     НД КФУ осуществляет разностороннюю подготовку бойцов, проводит  юридические лекции, военную и физическую подготовку, мероприятия (Один день в армии), участвует в патриотических конкурсах и конференциях.   

 Чтобы стать членом отряда, кандидат проходит онлайн-регистрацию в группе в контакте  и затем собеседование у командира. После трёхмесячной стажировки, успешной сдачи аттестации и финального испытания рядовой получает форму и личное удостоверение бойца ОСОБ. С этого момента он полноправный член отряда, способный продвигаться по службе и принимать активное участие в управлении организацией.

Базовыми ценностями для членов отряда являются дружба, сплоченность, совместная деятельность.

 К  основным ценностям организации можно отнести гражданский долг и ответственность, общественный порядок, командный дух, такие качества как честность, честь, здравомыслие и вежливость. Всё это выражено и закреплено уставом и девизом отряда.

 Среди артефактов можно выделить уникальную символику (чёрные береты бойцов-отличников), уникальная форма актов и протоколов,  такие ритуалы как финальное испытание, строевые песни, совместное проведение досуга (походы в кино, выезд на природу) и пр.







2.3Управление корпоративной культурой НД КФУ ОСОБ “Прайм” с целью изменение стратегического курса.



      В настоящий момент основной задачей студенческой организации “Прайм” является выход на новый уровень: объединение всех студенческих отрядов безопасности города Казани и создание единого штаба народных дружин. 

    В пункты этой задачи входят:

Передача собственного опыта организации другим студенческим отрядам безопасности

Воспитание нового командного состава 

Определение общих принципов и ценностей народных дружин

Определение основных положений и полномочий будущего штаба народных дружин

Проведение собраний командного состава штаба народных дружин

Проведение совместных мероприятий с другими студенческими отрядами безопасности

Написание устава штаба народных дружин

Создание школы командиров штаба народных дружин

      Создание и управление корпоративной культурой невозможно без воспитания руководительского состава. Поэтому формирование штаба народных дружин необходимо начинать с создания школы командиров народных дружин. 

      В рамках подготовки командного состава , будущие командиры будут изучать основы управления человеческими   ресурсами, проходить тактико-техническую и физическую подготовку, перенимать опыт управления командира ОСОБ “Прайм”. 

     Для эффективного внедрения корпоративной культуры и передачи опыта другим народным дружинам необходимо проводить совместные мероприятия, а также встречи в неформальной обстановке. 

 Управление корпоративной культурой предполагает изменения не только на уровне руководства, но и на уровне сотрудников. Поэтому грамотный руководитель всегда должен уметь отследить настроение внутри коллектива и направить общественное мнение в нужном направлении пользуясь неформальными ресурсами (мягкое манипулирование неформальными лидерами, создание мифов, поддержание полезных стереотипов и пр.) 

    Однако, в рамках общей подготовки невозможно научить будущих руководителей умению использовать внутренние ресурсы организации, так как для этого навыка необходимо иметь собственный опыт и выработать чутьё. Поэтому на данном этапе всё сводится к правильному построению образа организации, то есть фундаментальных основ её корпоративной культуры. 

 Таким образом школа командиров народных дружин позволит будущим руководителям приобрести необходимые навыки управления, перенять положительный опыт, выработать собственную стратегическую направленность.

      В долгосрочной перспективе опыт ОСОБ “Прайм” позволит создать на территории города Казань культуру народных дружин, что повысит правосознание и ответственность граждан и улучшит качество жизни.



















	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	ЗАКЛЮЧЕНИЕ

	

	

	        Корпоративная (организационная) культура неотъемлемая часть любой организации. При правильном управлении она обеспечивает не только комфортную внутреннюю среду, но и адаптацию к внешним факторам, конкурентоспособность и долгую жизнь компании.

	     Основными этапами управления корпоративной культурой можно назвать формирование, развитие, поддержание и изменение.

	     На стадии формирования и развития задачей менеджера является правильное определение миссии целей организации, разработка стратегической направленности, системы норм и ценностей. 

	     Поддержание корпоративной культуры организации осуществляется через разработку методов управления персоналом, создания административного ресурса, формализации рабочего процесса.

	     На примере народной дружины КФУ мы разобрали, как корпоративная культура формирует дисциплинированный рабочий коллектив, и, что наиболее важно,команду единомышленников, где каждый член отряда чувствует себя частью большой семьи. Из этого делаем вывод, что удовлетворение потребности в социализации у сотрудников является одним из важных показателей успешности корпоративной культуры компании. 

	     Грамотное управление культурой организации подразумевает своевременную диагностику и проведение модернизации, а также умение руководителя использовать как формальные рычаги власти, так и внутренние ресурсы самой организации.

	    Уникальность феномена корпоративной культуры заключается в том, что она является ирычагом управления организацией и богатым кадровым ресурсом, так как создаёт условия для личностного роста сотрудников. Только создавая комфортную внутреннюю среду, можно надеется на успех компании и рост её влияния.

	     Таким образом управление корпоративной культурой обеспечивает внутреннюю интеграцию и внешнюю экспансию организации.

	

	СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

	Имамбаев, Н Правильное формирование «правильной» организационной культуры// Управления компанией.жур. - 2003. - №3. - С. 54-58

Асаул, А. Н. Культура организации: проблемы формирования и управления / А. Н. Асаул, М. А. Асаул, П. Ю. Ерофеев, М. П. Ерофеев -- СПб.: Гуманистика, 2006. С.54.

	Организационная культура: формирование, развитие и оценка: уч. пос./О.Г.Тихомирова.-СПб.-2008. С.55.

	Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы (на материалах 120 российских компаний): Практическое пособие. -М.: ИНФРА-М, 1997.

	Шейн, Э. Х. Организационная культура и лидерство/ Пер. с англ., под ред. В. А. Спивака. — Спб.: Питер, 2002.

	Спивак, В. А. Корпоративная культура. Теория и практика. — СПб.: Питер, 2001.

	Слинкова О.К.,Грудистова Е.Г.Управление организационной культурой//Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Экономика и менеджмент. -2009. -№ 21.

	Устав НД КФУ «Объединённого Студенческого Отряда Безопасности ПРАЙМ». – 2016.

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

ПРИЛОЖЕНИЯ





ПРИЛОЖЕНИЕ 1





	

ПРИЛОЖЕНИЕ 2









		

	

	

	

	

	

	

	

	

	ПРИЛОЖЕНИЕ 3

	

	

	

	

4.......................